【MPAcc中国网讯】本文所称的「财会主管」，是指在企业和公共组织工作的会计主管、内审主管、信用分析和融资主管、成本主管、预算主管、投资主管、税务主管，以及总会计师、总审计师、首席财务官(CFO)等。

我在平时与校友、学生或学员、朋友们的沟通、交流中发现，不少财务主管在职业发展上不够顺利，晋升速度慢，甚至工作多年仍在原地踏步……

我总结他们在职业发展上不够顺利的主要原因有以下几点：一是思维上存在问题;二是理念落后于时代;三是能力不能满足更高职位的需求。

例如：

很多校友专业能力(technical skill)尚可，但与人打交道的能力(interpersonal skill or human skill)、分析决策能力(conceptual skill)相对较弱。

所以，我们经常可以看到这样的现象：在校学习成绩好的人，职业发展不一定顺利;课程学习成绩一般，但很活跃、很善于与别人沟通，参加相关组织、富有团队精神的人，职业发展都很不错。

正好中国财政科学研究院培训中心组织了一个培训班，邀请我去讲一天课，给的题目是《财务主管：理念、知识更新与能力提升》。我准备与大家讨论以下三方面的内容。

1 新思维与新理念

关于思维、理念更新的重要性，我用「研究与开发」(以下简称「R&D」)为例来阐述一下。

相当一部分财务主管只是关注R&D支出如何进行会计处理(费用化还是资本化处理?)。

当R&D支出符合确认条件(标准)时，我们就在表内确认为「开发支出」或「无形资产」项目，在期末再进行减值测试，看是否存在减值迹象，是否需要计提减值准备;不符合确认条件的，我们就在表外(附注)作适当披露。

如果你认为一名财务主管只需要掌握这些就可以了，那你就是典型的「会计思维」。

「管理思维」是什么?

企业管理者更关注「研究与开发」项目的风险管理。管理者在企业的运营过程中，总是在问自己以下的问题：

在企业的中长期规划和年度预算中，我们如何根据战略需要，分清轻重缓急，计划好R&D项目?

如何激励企业的科研和开发人员努力工作，更快、更好地完成R&D项目，实现项目目标?

如何优化R&D项目的管理流程?管理好项目风险?

……

如果你不知道管理者关心的什么?那你在进行财务分析(或预算执行情况分析、经营活动分析)时，就不可能说到管理者的「痛点」上。

企业家(公司创业者、董事会主席、CEO等)的思维又是什么?

企业家们关注的是公司发展的方向、发展战略，关注的是公司如何在激烈的竞争中获取持续的竞争优势。

企业家们要做的重大决策是：

「赌」(R&D)什么?

「下多大的赌注」(R&D支出在销售收入中占比多少)?据相关报道，华为R&D支出占收入13%左右，而联想集团不足2%，这在某种程度上说明了领导者的经营风格和冒险精神。

胜算几何?

如果你是公司的CFO，在相关的分析报告中，想不到这些，不谈这些，提不出这些方面的相关判断和建议，你如何赢得公司老板和CEO的信任?

阿里巴巴的二号人物、原公司CFO蔡崇信就说，优秀CFO职责之一就是帮助CEO下决心，拿着大筹码去下注未来。

关于思维与理念，我将就以下几个问题和大家共同探讨。

什么是思维?传统思维存在哪些缺陷?为什么要坚持「批判性思维」?

搞企业能不能听经济学家的?(例，实务中对供给侧结构性改革的错误认识)

马云说：天不怕、地不怕，就怕CFO当CEO?有没有道理?

员工第一，还是股东至上?(例，许小年、张维迎、马云的观点分析)

企业经营的主要目标是什么?利润、EVA增长，还是价值大?( 这里的价值是什么价值?价值大化又是什么含义?)

努力回避风险、减少风险?还是「明知山有虎，偏向虎山行」?(不确定性、风险与机遇是什么关系?风险如何管理?)

免费的商业模式是否行得通?(羊毛出在猪身上狗来买单，有没有可能?)

现金为王?还是要保持财务弹性? (例，万科与乐视)

……

2 能力提升与职业发展

关于财务主管的能力框架，这里简要地归纳一下：

哈佛大学教授Robert L.Katz在1955年就提出「管理技能」理论，对管理界的影响既深刻又久远。

Katz教授认为：作为一名管理者必须具备三种能力：技术能力、人际能力(humanskill)和概念能力(Conceptual skill)。

不同阶层的管理者，需要的能力也不同。

基层主管，需要「技术能力」，通过对业务的了解来完成任务。

中层主管，在日常工作中与人互动、沟通，建立合作关系等，需要出色的「人际能力」。

高层主管，技术能力所占工作的比重大幅降低，抽象思考、分析判断所代表的「概念能力」为重要。

无论是基层、中层还是高层主管，都必须具备上述三种能力，才能够成功扮演领导角色。

所以，管理者需要了解不同职位所需的能力比重，随着职位的升迁与调整，要及时培育和发展相应管理能力。

基层和中层财务主管在职业发展中存在的一个通病：就是过于看重技术能力(technical skill)，过于看重实务操作(会做是一回事，做好是另一回事)。站得不高、看得不远，与上司和老板想不到一起。

所以，工作得不到上司(CFO、总会计师、总审计司等)和CEO、董事长等的认可，职业发展之路很不顺畅。

例如，我有一位校友，分配到一家银行工作后，表现出色，薪酬上升很快，但职位老是上不去。

他自己认真分析后，找出两个主要的原因：

一是领导老夸他专业能力强，找不到接替他工作的合适人选;

二是他在沟通能力、管理能力的提升上花费精力不够，当有展示才能的机会时，往往把握不住。

英国管理会计师协会(CIMA)2014年发布的「CGMA能力框架」报告中，将管理会计师的能力分为了四大类：技术能力、商务能力、人际能力和领导能力。

并且，CIMA还将各种能力分成四个层次：基础(Foundational)、中级(Intermediate)、高级(Advanced)和专家级(Expert)。

我对CIMA的「CGMA能力框架」层次划分并不是很认可。

我认为，财务主管的能力层次分为初级、中级、高级三个层次即可，与我国现在的会计资格考试相同。

CIMA的高级与专家级之间的能力差异划分，既无必要，在我国也不太适用(层次或等级越多，等级之间的边界就越模糊)。

美国管理会计师协会(IMA)也于2016年发布了《管理会计胜任能力框架》，该框架聚集于规划及报告、财务决策、信息技术、业务运营和领导力等五个方面的能力，能力等级更是分为了五级。

我对财务主管能力框架的看法是：

在上述各种能力框架中，均未提及学习能力;而学习能力是基础、重要的能力。

技术能力和商务能力(如财务报告编制和基础分析能力、预算编制和基础分析能力等)能使你在组织(特别是企业)中站住脚;

而你能做到多高的职位、你的职业发展能有多大的成功，则主要取决于你的人际能力、概念能力或领导能力。

在本次公开课中，我将结合财务主管的不同职位、不同的工作岗位，就「能力提升与职业发展」这一主题和学员进行讨论。

3 学习方法与知识更新

我没上过高中和大学，1981年小中专毕业后直接参加工作，当过出纳、做过会计;1985年以同等学力考上会计专业研究生，1988-1998年从事财务与会计的教学与科研工作，1998年取得经济学博士学位(财政学企业财务方向);1998-2005年去企业任CFO，2006-至今在中国财政科学研究院研究生部工作。

30多年的学习和工作体会是：做任何事，都必须在策略和方法上多花点功夫。策略和方法对头，事半功倍;策略和方法错误，事倍功半，甚至徒劳无功。

财务、会计专业课程的学习也不例外。

所以，每个新学期开始，我都会和学生们一起探讨会计专业课程的学习策略和方法。

我的会计专业课程的学习策略是：

结合职业规划，确定核心或主干课程(现在信息和知识爆炸时代，需要明确学什么，也就是要选择做正确的事);

学思并重：对于预算、财务、会计等实践过程中遇到的问题，已经有一些成熟的管理理念、框架和工具，我们需要通过学习来了解、熟悉这些理念、框架和工具，而不能过于强调思考的重要性;

知行合一：即干中学、学中干;不干的或没有计划要干的暂时不学，学到知识就要尽可能地用实践去检验它。如果不知行合一，你学到可能就是假财务、假预算、假会计……

用智慧统率知识：包括如何识别强势知识和弱势知识;如何快速猎取知识;如何避免低水平重复;如何增加所学知识的弹性，等等。

我的会计专业课程的学习方法是：

每门课程选择1-2本经典教材(或著作)精读、细读、反复读，不仅打下一个坚实基础(有了这个基础，才谈得上兼收并蓄、兼听则明)，并且，「温故而知新」。

先整体后局部，先把握好课程的整体框架，再深入局部学习和研究。例如，FASB和IASB的财务报告的概念框架，COSO的内部控制与企业风险管理框架，OECD的公司治理原则，等等。

深刻理解核心概念和基本原理。在我们的思维和学习中，容易犯的三个错误是：概念模糊、逻辑混乱，以及辩证法滥用。

各门课程融会贯通。例如，财务管理、风险管理、财务会计、管理会计等课程虽然有不同的研究对象，但关系密切。某一门课程学得不好，也会影响其他课程的学习效果;反之，如果能够将各门课程贯通起来，则会取得事半功倍的效果。

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